6月已经到了。和大多数同事一样，朋友敏若和我说花了好几个晚上准备了一套16页的半年工作总结PPT，因为6月底公司各部门要进行年中绩效评估。她甚至为了PPT的排版和写作，报了一些网课，来对她这半年的工作成果进行“加工”。
这次尽心竭力准备这个年中总结，是因为朋友已经在岗位毫无波澜地工作3年了。此次年中评估，正是她寻求晋升的好机会，她必须抓住它。
前天晚上她和我打电话，语气里带着一丝疲惫和丧气：“陈老师，老板说我做的这个和我们团队过去这几个月的重点毫无关系，这次估计晋升无望了。”
我们电话聊了一会，我立刻知道了问题所在。在敏若的经理看来，她只是在将她的“工作清单”罗列并进行了包装而已。她的总结，只是在消耗团队的时间，并没有给团队增加价值。她忘记了，获得职业奖励的重要途经是给团队的价值创造和目标实现的结果，而不是一味突出自己的工作年限或者工作强度。
结束聊天前，我和敏若说：“你要知道你的职业奖励，本质是通过创造价值实现的。”
我想，在公司中，敏若绝对不是唯一一个有这样经历的人。事实上很多经理在回顾员工表现的时候，都会有一种沮丧和焦虑感：为什么看到你每天这么忙，但是结果却不好？这些情况究竟怎么发生的？我该如何为团队弥补这些失去的时间和机会？
在这里我替“敏”打抱不平一下，下属出现这样的状况，领导也是难辞其咎的。
敏若的经理，明明在这过去6个月的时间，有大量机会可以去了解她的工作目标进展，并及时纠正她的目标方向，但是因为缺乏对目标的追踪和回顾，导致了最后的双输结局。
如果时间再重来一次的话，我会建议敏若的经理，带着敏若和他的团队，一起使用OKR工作法，去实现团队和个人的卓越目标。
OKR的诞生
在上个世纪50年代，现代管理之父彼得德鲁克创立了目标管理法（Management by Objective）。英特尔的创始人安迪格鲁夫是目标管理法的忠诚追随着。在他创立英特尔后，他在目标管理法的基础上，结合自己对现代企业的管理经验，创立了OKR，即目标与关键结果。
当时，在英特尔市场部门工作的约翰杜尔，亲眼见证了OKR是怎样帮助英特尔在一场与摩托罗拉的商战中从危转机的。于是在约翰杜尔成为谷歌的投资者后，他说服了两名创始人在谷歌使用OKR，从而让谷歌实现指数级增长。
现在，全世界越来越多的公司开始使用OKR来达成公司目标。OKR不仅仅可以用在公司目标达成上，个人也是可以使用OKR工作法来为自己的职场生涯增值。
OKR是什么
OKR 中的O是英文Objective的缩写，KR是Key Results的缩写，代表关键结果。目标是定性的，而 KR，是定量的。数量上通常是三个比较合适，用于支持团队或个人去实现一个有野心的目标。
跟传统的目标制定周期不一样，OKR中的目标，是一个短时间的目标，通常是2-4个月。关键结果主要是让目标设定人，或者目标设定团队了解，在该周期结束时，他们是否实现了目标。如果你的目标需要一年或更长时间，它可能是一个年度目标，甚至是一项战略。
在设置 OKR 之前，目标设定人或者目标设定团队，必须先回顾自己所在团队的使命。没有使命感的目标，不是一个真正意义上的好目标。。一旦目标设定人或者团队，明白自己或者团队的使命，那么他/他们就可以通过每个周期的目标设定，有条不紊地接近和到达它。
如何设定OKR中的目标
OKR中的目标应该是一个激励人心的表达，因为OKR都是用来征服有野心的目标。它甚至可以是让你的团队一想到这个目标，就觉得有些兴奋和紧张的。因为对于团队来说，征服这些有野心的目标，就意味着自己的成长又上了一个台阶。所以，用你的团队喜欢的语言去设定让人振奋人心的目标，更能增加他们的参与感。比如，你的团队大部分是00后，用他们喜欢的语言，比如说：“KO”, ”Ging”等等。
举例，好的目标可以是：
• 大幅度提升东北三省的XX产品份额
• 推出有特色的团队学习配套产品
• 对现有客户进行二次销售
• 提升招聘的速度和新聘人才的质量
什么是不太合格的目标？举例如下：
• 利润增长 15%
• 节省成本
• 招聘QA人员
为什么这些目标是糟糕的？因为它们很可能是关键结果的一部分。
如何设定关键结果
关键结果要将所有鼓舞人心的语言进行量化。刚开始使用OKR的时候，你可能会觉得目标很容易写，但是关键结果就很难。这个时候，你只要通过问一个简单的问句“怎么知道我们是否达到了我们的目标？”，就可以得到答案。在写关键结果的时候，你可以考虑以下几个方面：
－增长
－营业额
－利润
－性能
－过程表现
像“XX系统上线”这样的目标可能具有以下 KR：
•一周内25 % 的用户留存率
• 用户平均好评达8/10
• 6% 的转化率
看到这些KR时，你有没有一种紧张的感觉？感到非常有挑战性？对了，当你有这种感觉的时候，说明你的KR制定的方向对了。但是，我们也要注意平衡“挑战”与“可实现”之间的关系。完全不可能实现的KR，可能会导致团队中出现不道德行为。
当然，如果你看到你的KR，感觉到100%有信心可以达成，那么你将他们设置的又太容易了，毫无挑战性，那样的话，也不是合格的关键结果。
OKR在什么情况下起作用？
在团队或者公司中，最佳设置OKR的情况是，结合自上而下和自下而上的OKR设定法。公司层面应该设定一个OKR，然后每个部门或者团队应该确定他们的OKR如何推动公司的OKR成果。如果所有部门之间的OKR可以对齐，那么公司的OKR很快就可以达成。例如，产品设计部门的O是将Y产品打入韩国市场，那么他们的KR就可能是：
KR 1: 这款产品在韩国的市场占有率排名前三
KR2: 新用户一个星期的留存率是15%
KR3：此产品获得90%以上的用户评分为“好评”
需要注意的是，OKR 的价值是我们用来征服有野心的目标或者是，管理特别重要的目标，不是用来管理我们的常规工作和任务清单的。使用OKR的人，要有改善性思维和批判性思维，他们通常需要更加努力地寻找有意义的 OKR 来促进业务流程进步，同时激励他们成长。
没有达成OKR，怎么办？
很多时候，使用OKR的人失败，通常是因为他们在季度初设置了 OKR，然后直到季度末才想起它们。因为在你开始OKR周期后，你会不断被各种琐事打扰，比如，老板突然给你一个临时任务，你的同事给你一个紧急的求助，客户突然打电话来等等。
这就是为什么，团队要有一种意识：OKR不是独立于你的日常工作之外的另一个工作，它是应该被融入你现有工作的一部分，比如：将团队的 OKR 放入每周的团队会议和每周的汇报邮件中。每周根据团队达成OKR的信心水平，讨论他们为什么上升或下降，以及接下来怎么应对这些情况。
有些刚开始使用OKR的团队，由于缺乏经验，OKR周期开始之后，会在中途修改 OKR，甚至完全替换原来的OKR。其实，OKR在周期开始后，我们尽量不要频繁对它修改，因为这样会增加团队沟通的成本。正确的做法是：团队一起回顾，为什么会出现这样的情况？怎样在下个周期更好的制定科学合理的OKR。
当然，没有人真正喜欢接受失败，或者无法达成自己的OKR这个事实。但是我们必须要认识到，没有任何一个团队第一次使用OKR就能100%完美完成所有OKR的。这也是为什么，刚开始使用OKR的团队，最好不好给自己设置太多OKR。
更重要的是，如果OKR没有达成，要让团队的关注焦点，从失败转换到学习与成长，这才是使用OKR的正确姿势。OKR 不仅仅是关于目标达成，它更大的魅力在于：学习你真正有能力可以改善什么，你怎样可以将它做得更好？
比如说，对于 2500万的销售额这个有野心的关键结果，你没有达成，但是你达成了2300万，并且为公司获得一个VIP客户，你会懊恼吗？应该不会吧？因为在这个过程中，你已经建立起一套完整的销售漏斗，优化了之前的销售流程细节，为团队删除了不再适用的销售话术。这些收获，是不是也能让你感觉鼓舞人心呢？
OKR（目标和关键结果）是一种已经被经过验证的目标达成方法，它适合个人和公司去达成有野心的目标。当我们在工作中找到目标和关键结果，我们就找到了时间的意义，我们的工作就有了方向，做抉择时，也不会再纠结和内耗了。
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