我的OKR故事

每当我有时间独处时，我都会花一些“优质时间”无所事事，只是思考而已—我发现这个习惯带给了我巨大的价值。

我上一段的职业生涯是在一家全球500强的金融公司。这个行业有一个有趣的惯例：每一个担任管理职位及以上的员工每年必须连续休5天年假。在这五天的休假期间，公司不得与他们联系。他们也不可以与公司联系。

这种做法背后的原因是风险管理的考量。无论是公司、还是部门或是团队，缺了谁都还应该照常运作。

这个惯例的出发点是好的，但实际上，实施起来难度很大。因为在公司担任关键职位的经理人发现，他们没有时间去休年假，因为他们有太多的事情要完成。所以，当时的人力资源部，不得不强迫这些管理层员工去给自己放年假，以免他们违反这个行业惯例。

从人才培养的角度来看，即使没有这种行业惯例，我也强烈建议我的同事给自己一周或更长的时间休息。如果他们不去休息或给自己一些空闲时间，他们一定会是在公司里一直忙碌下去。

这种忙碌，是无止境的。他们团队/部门中的其他人，会不断向他们寻求帮助。这种恶性循环带来的影响是：团队永远没有机会成长。因为管理者习惯于为他们的下属解决每一个问题。

当然，经理们通过帮助他们的团队会自我感觉良好，但是这种“良好感觉”的背后，是导致了团队成员放弃他们的职责，习惯性地把他们的工作交给经理。所以我总是觉得，经理人一直这样忙碌下去，是不对的。

我在过去的职业生涯中曾经犯了这个错误。我花了很多时间教我的团队如何正确地做事。所以，自然而然，每当我的团队遇到问题时，他们都会心安理得的把问题转交给我。

渐渐地，我从我的错误中吸取教训，我决定在工作中按“复位”键，我花了一些时间“无所事事”，只是存粹地思考如何让团队中的所有人“复位“。

然后我尝试了一种更好的方法：与团队讨论工作目标、所需资源、我对他们的预期结果和实际工作进展回顾。所以，后来，每当他们遇到困难时，他们都会不遗余力地去解决这些困难，而不是向我寻求解决办法。

团队一旦形成了这种思维，他们才能成长，才让管理者专注于最重要的事情。

后来当我学习了到OKR后，我才发现，原来OKR思维的精髓之一，也是强调：不要一直埋头赶路，而要抬头看路：“不断反思”当前工作，对照自己的目标，不断对自己提问：“当前做的这个工作的意义是什么？它能带领我们接近目标吗？如果不能，我们该如何调整？”

当今在职场中，“996，007，886”并不罕见，但它们并不是只存在于互联网行业中，其他行业也有。我的早期职业生涯是在中国一家著名的IT公司开始的。

我有幸参加了一个战略性的组织改革项目，因为我从那学到了世界级的人力资本管理实践。由于公司在这个项目上投入了数百万美元，我们有一个非常苛刻的期限来达成项目的目标。在核心团队中，我们有15人，每周工作超过70个小时。其他团队的同事给我们队起了个绰号：“南孚电池”。

当时对我这样的年轻女孩子来说，工作这么长时间，体力上是相当疲劳的，但内心却是非常充实和快乐的。

之所以有极度疲劳的感觉，是因为坐在办公室格子间，虽然不用风吹雨淋，但面对紧迫的项目交付时间，精神上和身体上的压力自是不言而喻。但之所以又感觉到充实和快乐，是因为我知道我要去哪里，并且看到我自己在逐渐接近那个伟大的目标。

这个过程中，让我最有成就感的一件事是：每双周召开一次的工作复盘会议。会议首先将预期计划和实际结果进行了比较。在会议上，我的经理总是问我们一些关键问题，例如：

1.    我们做的事情有意义吗？在我们所做的所有工作中，我们是否确定了我们想要实现的最关键的目标？

2.    我们是否会一次又一次地遇到同样的挑战？我们现在和三个月后会担心同样的问题吗？

3.    如果回答是“是”，我们如何才能更有效地解决这些挑战？

4.    如果回答是“否“，我们未来一个月该做什么？未来3个月和6个月的时间里，什么是我们的工作重点？

一开始，当我的经理问到我这些问题的时候，我无言以对，甚至感到羞耻。但逐渐的，我开始喜欢那些发人深省的问题，并把注意力集中在对我的团队和公司都很重要的事情上。

每当我回想起我在中国IT公司的工作经历时，我问自己：为什么当时工作量那么大，但我对自己的工作充满热情？我认为主要的原因是：我认可我的工作的意义，我对如何实现我的目标有一个清晰的认识，并且我看到自己在逐步接近我的目标。这是我当时对类似OKR工作方法的初步体验。

今天，我的许多客户都是中小型企业。这些类型公司的优势在于，当公司规模较小时，一个人可以充当“消防员”，做5个人的工作。我担心的是，当公司从100多人增加到1000多人时会发生什么？

如果员工或者老板仍然扮演“消防员”的角色，他们就无法在实现公司愿景和使命方面，取得可衡量的进展。因为当每个人都在忙着“救火”，公司内部的员工是不可能凝成一股绳，齐心协力往同一个方向去努力的。

如何解决这个问题？我开始探索如何在中小型企业中，增强战略目标与落地执行的一致性？如何提升企业的灵活性，让企业在复杂莫测的商业环境中更加敏捷和灵活？很幸运，我读到了Ben Lamorte的书：《OKR：源于英特尔和谷歌的目标管理利器》。

在他的书中提到OKR是一套集批判性和改善性的思维方法和改革利器。OKR帮助企业绝对聚焦组织战略，打造一个个敏捷和追求卓越的高效能企业，帮助企业摆脱“头痛医头，脚痛医脚”的“救火”无限循环。

在这之后，Ben成为了我的导师，我向他进一步深入学习并且开展了合作，将OKR推广到更多企业。

2020,再见！2021年，你好！